Alarmer og overvågning er udtryk for, at der eksisterer et problem, og problemer kan blive til konflikter, hvis de ikke håndteres rigtigt. Derfor er det vigtigt, at have et arbejdsmiljø, der kan håndtere konflikter – uanset om man kombinerer det med overvågningssystemer eller ej.
Hvis konfliktløsning bliver flyttet fra relationerne mellem mennesker til vandfaste printplader, så overser vi alle de kreative handlemuligheder - og vi får et kæmpe problem ved næste strømafbrydelse.
Af Bjarne Vestergaard, faglig leder & Aase Rieck Sørensen, centerleder i Center for Konfliktløsning.
På baggrund af Center for Konfliktløsnings erfaringer med undervisning og praktisk konfliktløsning gennem de sidste fjorten år har vi udviklet et begreb, som vi kalder det konflikthåndterende arbejdsmiljø. Det er baseret på seks grundelementer: Et fælles sprog, nye måder at tale om konflikter på, metoder til konfliktløsning, klar kommunikation, evnen til at analysere situationer og modet til refleksion.
Nogle steder har vi undervist i konflikthåndtering for at inspirere til nye omgangsformer, andre gange har vi været tilkaldt for at hjælpe medarbejdere i en aktiv konflikt, som måske endda har eksisteret i længere tid.
Vores erfaring er, at uanset om konflikterne er store og langvarige eller små og korte, så berører de hele arbejdspladsen. Konflikterne kan vise sig i form af øget sygefravær eller generel utilfredshed, som skaber træghed og besværlige arbejdsgange. Hvis konflikter ikke håndteres i tide, betyder det, at medarbejdernes energi siver ud i det dårlige klimas uendeligt store rum.
Vores udgangspunkt er, at konflikter ikke kan afskaffes. De er en del af det liv, vi lever med hinanden og dermed også en del af vores arbejdsliv. Vi ved, at mange konflikter kan forvandles til smukke trædesten for nye og uprøvede muligheder, men at de også kan føre til splittelse, stress og sygdom. Derfor træner vi medarbejdere og ledelse i at håndtere konflikter. Vi støtter med andre ord arbejdspladser i at udvikle deres egen konflikthåndterende kultur.
Hvad er en konflikt?
Center for Konfliktløsning definerer konflikter som uoverensstemmelser, der indebærer spændinger i og mellem mennesker. Uoverensstemmelser henviser til indholdet af den sag, det hele handler om, mens spændinger henviser til relationen mellem de personer, der er uenige. I enhver konflikt er der de to elementer: sag og relation. En konstruktiv løsning er kun mulig, hvis parterne gør noget ved begge dele.
På konflikttrappens første trin er der kun tale om en uoverensstemmelse, parterne mener bare noget forskelligt. Men allerede på næste trin lyser den første røde advarselslampe. Nu er det ikke kun en uenighed, det er blevet modpartens skyld. Uoverensstemmelsen gøres personlig. Hvis ingen kommer på andre tanker, er det forudsigelige forløb, at konflikten vokser. Nye og gamle problemer hives med ind og efterhånden opgiver parterne at tale sammen. Efter nogen tid med åben fjendtlighed er der ikke længere plads til begge parter. De befinder sig på konflikttrappens øverste trin og må skilles (ad).
Når en konflikt udvikler sig negativt, har den advarselssignaler hele vejen fra en uskyldig uoverensstemmelse til kold afstandtagen, bagtalelser og vold. Disse signaler er tydelige og genkendelige, når man har lært, hvad man skal se efter.
På vej mod et konflikthåndterende arbejdsmiljø
Ofte opstår konflikter i forbindelse med forandringer på arbejdspladsen. De kan være begrundet i ændrede økonomiske vilkår eller nye politiske satsninger, og de konkrete tiltag kan have form af omstruktureringer, ændringer af bruger/borger kontakten, personalenedskæringer eller ændrede arbejdsvilkår. Det er på det tidspunkt vigtigt at overveje, om man har et beredskab til at håndtere de konflikter, der uvægerligt vil opstå. Hvordan ser vores konfliktkultur ud?
Hvis en virksomhed henvender sig til Center for Konfliktløsning for at få hjælp til at udvikle et konflikthåndterende arbejdsmiljø, indleder vi med at stille spørgsmålet, hvorfor vil I det? Svarene bliver ofte den bærende energi i den videre proces.
Spørgsmålet er af største vigtighed, og enhver ledelse bør reflektere over kulturen på arbejdspladsen, da svarene kan være med til at afklare og synliggøre de værdier, der skal bære forandringerne.
Inden ledelsen indleder arbejdet med at skabe et konflikthåndterende miljø, skal den overveje og beslutte sig for, hvor mange ressourcer, der kan sættes af. Ressourcer skal forstås som både penge og tid. Medarbejderne skal frikøbes, så de kan deltage i seminarer og workshops undervejs, og arbejdet skal planlægges, så bunken ikke er vokset til dobbelt størrelse, når vedkommende kommer tilbage.
Ledelsens opbakning og deltagelse er vigtig for implementering, vedligeholdelse og udvikling af et konflikthåndterende arbejdsmiljø. Det er også ledelsens ansvar at arbejde for et konfliktkodeks. Et konfliktkodeks er organisationens opskrift på, hvordan den vil håndtere konflikter i fremtiden.
En ting er sikker - nye konflikter bliver ved med at opstå, og et konfliktkodeks kan blive et væsentligt værktøj til at håndtere dem, så de ikke skader. Derfor bliver et konfliktkodeks vigtigt, da det er forsikringen om at fremtidige konflikter håndteres efter de nye kompetencer som organisationen har taget til sig. Det er absolut meget nemmere at tale om konfliktløsning i fredstid end når bølgerne går højt. Et konfliktkodeks er et demokratisk vedtaget papir, som beskriver hvordan man som organisation både opfatter konflikter og agerer i konfliktsituationer, for eksempel at alle har adgang til mægling og en garanti for, at etikken og princippet om ligeværd bevares også i mæglinger, der handler om konflikter på og mellem forskellige niveauer.
Et nyt sprog
Det verbale sprog, samtalen, er det helt centrale redskab i konfliktløsning. Gennem dialogen er det muligt at udforske konflikten og finde holdbare løsninger på de konkrete problemer. Når en konflikt udvikler sig negativt, har den advarselssignaler som skal italesættes.
Det gamle sprog og de traditionelle måder at tale samme på er bærere af de gamle vaner og uvaner for konflikthåndtering. Et nyt sprog betyder helt konkret, at man lærer og bruger sproget på en anden måde. Sproget skal bogstaveligt talt renses for uvaner; derved får organisationen et konflikthåndterende sprog. For de fleste er det i begyndelsen lidt kunstigt, men meget hurtigt viser erfaringen, at de nye måder at kommunikere på også giver blik for nye valgmuligheder.
Fælles konfliktreference
Her er tre nøglebegreber; analyse, refleksion og kommunikation.
Analysen af uoverensstemmelsen kan tydeliggøre konfliktens liv og udvikling, årsager og muligheder. Nogle konflikter er helt relationelle, foregår udelukkende mellem få personer og skyldes dårlige eller misforståede relationer. Andre konflikter er kun delvis relationelle, og nogle er strukturelle, det vil sige, at de udspringer af den måde organisationen er organiseret på, de ender i relationer, men deres årsag er strukturel.
Refleksion får den enkelte medarbejder til at anvende de forskellige modeller for konfliktløsning på sig selv og sin egen situation og stiller spørgsmålene: Hvad er min andel i dette? Hvad kan jeg selv ændre i udtryk og opfattelse? Hvad vil jeg selv gøre fremover?
Kommunikation er måder at tale med hinanden på – det er vigtigt at tale med hinanden om konflikten, så tavsheden ikke yderligere forværrer situationen. Målet er at blive bevidst om sit eget sprog, således at sproget ikke i sig selv virker konfliktoptrappende, men tværtimod afspænder konflikten.
Vi sætter særlig fokus på dialog, som et væsentligt element i forståelsen af kommunikation. Vi forstår dialog som en åben, fordomsfri og undersøgende samtale, hvis formål er at lære. Dette er særligt vigtigt i krisesituationer; bliv hos dig selv, tal for dig selv og lad være med at definere din modpart.
Implementering på alle niveauer
Alle enheder i organisationen skal undervises i konflikthåndtering. Formidlingen kan være generel i forhold til hele organisationen og specifik i forhold til de enkelte afdelinger. Ikke alle ansatte har samme funktioner, nogle er frontarbejdere og må stå for skud og er måske organisationens første møde med kunden/brugeren, andre skal forhandle med kendte eller ukendte partnere, og endnu andre har ansvar for organisationens indre liv. Sidst men ikke mindst, ledelsen skal rumme det hele. Samarbejdsudvalg, tillidsmandsfunktion og andre udvalg eller institutioner i organisationen skal alle ses som vigtige medspillere, og deres respektive roller bør medtænkes i planen for et konflikthåndterende miljø.
Konfliktkultur
Dette begreb kan forstås som en praksis mellem medarbejdere indbyrdes og mellem medarbejdere og ledelse, som betyder, at konflikter ikke får lov til at bryde ud i lys lue, men behandles med eftertænksomhed og konfliktfaglighed. En konfliktkultur afskaffer ikke konflikter, men sikrer, at de bearbejdes og mødes med nye tiltag, så de bliver et arnested for nye muligheder.
Fortællinger om arbejdspladsen / faget
Udsagn som ”her er vi altid glade”, ”vi arbejder med blikket rettet fremad”, ”her skal man have penge med hjemmefra”, ”vi er samfundets slidere”, ” vi viser vejen”, ”vi har aldrig problemer”, ”her kalder vi en spade for en spade” – er alle sammen udtryk for en stereotyp tænkning.
Fortællingerne kan være mange, det vigtigste er, at fortællingen er åben for nye fortolkninger, og hvis den ikke er det, så er det vigtigt at finde ud af, hvordan den er blevet til og siden at korrigere den, så den passer til virkeligheden.
En organisations fortælling kan være et følsomt emne at kaste lys på, og øvelsen lykkes da også bedst, når den foregår i medarbejdernes eget tempo. Det er værd at huske på, at det er ganske let at få øje på andres umulige fortællinger, hvorimod ens egne fortællinger opfattes som sande, og sandheden står som bekendt til troende.
Konflikttyveri
Tyveri betyder, at tage noget som retmæssigt tilhører andre. Vi lever med ejendomsrettens ukrænkelighed, det burde også gælde for konflikter. Enhver form for konfliktforebyggelse som fratager folk deres konflikter, må være at forstå som et totalitært tiltag. Evnen til at behandle konflikter er så grundlæggende en kompetence for vores omgang med hinanden, at det ikke er muligt at fungere i et dikteret konfliktneutralt system. Vi kender det fra de arbejdspladser, hvor en rigid ledelse fortæller: ”Her har vi ingen konflikter, vi er jo civiliserede mennesker”- dét er en af de skadelige fortællinger, som leder til splittelse, tavshed og dårligt arbejdsmiljø.
Hvad gør man så, helt konkret?
De røde lamper lyser hver gang konflikten stiger et trin op ad trappen mod katastrofen. Det første tegn er, at det er den andens skyld, konflikten bliver den andens personlige ansvar. Det andet tegn er, at hukommelsen skærpes, man kommer pludselig i tanke om alle de andre fejl, den skyldige har gjort i tidens løb. Tredje tegn er, at man holder op med at tale med den person, som man har en sag kørende med. Man får meget travlt med at tale om personen til andre. På denne måde kan man ved træning se skriften på væggen, før ulykken opstår og stoppe løbet mod afgrunden i tide.
Skal man forhandle, argumentere eller føre dialog? En grundig analyse vil kunne tydeliggøre, hvordan man skal løse den konflikt, man står overfor. Nogle gange skal der forhandles for at opnå et acceptabelt resultat, andre gange er det et velgennemtænkt argument, som bliver udslagsgivende for resultatet. I endnu andre situationer er det dialogen, som er det rette værktøj, og resultatet bliver da en dybere forståelse af hinanden og problemet.
Følelser er tilladte, alene fordi de eksisterer. Så enkelt kan man formulere sig. Alle ved, at alle har følelser, og alle kender de forskellige tilstande, de kan bringe os i. Derfor er det en nødvendig del af et konflikthåndterende miljø, at følelser får lov til at komme til udtryk. Frustrerede følelser er ofte et udtryk for dybereliggende behov, som gennem længere tid ikke er blevet mødt.
Behov eksisterer, uden dem intet liv. Når følelser får plads, behov bliver afdækket og anerkendt, endda i nogle tilfælde mødt, så forløber dialogen, argumentationen og forhandlingen betydelig bedre.
Vedligeholdelse
Alle disse tanker er fra tidernes morgen tænkt af mennesker, de er sat i værk af mennesker, og de skal vedligeholdes af mennesker. Det konflikthåndterende miljø kræver ikke elektronik eller andre underfundige installationer, men ressourcer. Ressourcerne kan være tilbagevendende seminarer, at konfliktkodeks bliver et fast punkt på personalemøder – eller vigtigst af alt, at medarbejderne ser, at det virker.
Ledelsen bør være opmærksom på, at ting tager tid, og at nye omgangsformer skal have tid til at finde fodfæste. Alarmer og overvågning kan ikke erstatte menneskelig kontakt, hvis målet er bæredygtige løsninger.
Bragt første gang i ”Alarmer & Overvågning, Temamagasin, juni 2008” fra Socials Udviklingscenter (SUS).