Feedback med omtanke kan foregribe den type arbejdsrelaterede konflikter, der bunder i fortielser af det, vi er uenige med andre i. Samtidig er feedback en nødvendig rettesnor i et foranderligt arbejdsliv. Tankeløs feedback kan skabe konflikter, mens feedback med omtanke kan bidrage til kollegial tillid og faglig udvikling.
Af Nethe Plenge, forfatter og underviser ved Center for Konfliktløsning
Mange ønsker sig et arbejdsliv med høj grad af indflydelse, selvstyring og muligheder for personlig udvikling. Ønsker, der ligger lunt i slipstrømmen på Det gode, udviklende Arbejde’s ideologi og organisationsformer. Det kan betale sig for arbejdsgiveren at organisere arbejdet på en måde, der giver medarbejdere størst mulig indflydelse og ansvar, og medarbejdere er tilsyneladende slet ikke utilfredse med denne moderne form for arbejdsliv.
Samtidig er det et moderne vilkår, at ny viden tårner sig op og uafladeligt giver anledning til overvejelser om, hvorvidt vi nu gør det rette på den bedste måde. En endegyldig faglig autoritet, repræsenteret ved en fagligt velfunderet leder, eksisterer efterhånden kun i yderst sjældne tilfælde.
Medarbejderne, organiseret i selvstyrende grupper eller som frit svævende individualister, må selv lede deres eget arbejde – fleksibelt, omstillingsparat, ansvarligt – i den retning og på det grundlag, en ledelse har stukket ud. Det er umoderne at have konkrete arbejdsbeskrivelser eller en leder, der fortæller, hvordan man skal gennemføre sine arbejdsprocesser.
Da jeg arbejdede som sygehjælper i 1970erne fik vi om morgenen udleveret små kort, hvorpå der stod hvilke beboere, vi skulle hjælpe den dag og hvordan. Intet var for så vidt overladt til tilfældighederne. Retningslinierne var klare og på forunderligste vis nåede vi lige præcis alt det, vi skulle, i løbet af dagen. Mål og formål behøvede vi ikke beskæftige os med. Fejl var stort set umulige, hvis vi bare holdt os til ordren.
I dag er rammerne ikke faste, autoriteten er afgået ved døden, de selvstændige og kritisk reflekterende medarbejdere må hver især og sammen finde de daglige løsninger på arbejdslivets opgaver.
Omkring år 2000 arbejdede jeg i en personaleudviklingsafdeling. Mine opgaver blev formuleret ud fra (ikke altid lige veldefinerede) mål og rammer. For eksempel skulle jeg sammen med en kollega i forbindelse med nedskæringer gøre en indsats for en større gruppe afskedigede. Målet var på kortere sigt, at medarbejderne kom af sted på bedste vis og på længere sigt, at arbejdspladsens gode ry ikke skulle lide under situationen. Hvordan vi ville løse opgaven var helt og holdent op til os, blot vi holdt os inden for lovgivning og det tildelte budget.
I kølvandet på de talrige valgmuligheder ligger samtidig masser af anledninger for at miste orienteringen og til at begå fejltrin. Så, der er ingen vej uden om: ja, vi bør blande os i hinandens arbejde!
Både ledere, mellemledere og kolleger bør forsyne hinanden med konstruktive tilbagemeldinger, som i al deres spinkelhed udgør nogle af de få rettesnore, vi kan forvente i en moderne, flad organisation.
Tilbagemeldinger kan have flere former, så lad mig først fastslå artiklens ordvalg.
Vejledning: En person, som regel en fagligt mere erfaren og kyndig, leder den anden på vej. Vejledning adskiller sig fra rådgivning derved, at Vejlederen i høj grad lader den vejledte selv finde frem til rette svar og løsninger. Vejlederen sikrer sig naturligvis, at den vejledte ikke laver alvorlige fejl.
”Hvad ved du om opgaven og hvordan ville du gøre nu?” kunne en vejleder spørge.
Retledning går ud på at lede en anden på rette vej. Udgangspunktet er med andre ord, at denne anden er på galt spor – i hvert fald set ud fra ’Retlederens’ synsvinkel.
”Hov, du kørte til højre, vi skal nu til venstre.” kunne ’Retlederen’ sige
Irettesættelse er en mere indgribende og asymmetrisk kommunikation. Den ene person erfarer, at den anden gør noget, der er decideret forkert, noget, der skal rettes her og nu, noget, som ikke må finde sted. Irettesættelser på en arbejdsplads kan og bør i realiteten kun finde sted fra en person, der rangerer højere til en lavere placeret, dvs. afsenderen har større formel ledelseskompetence.
”Du har hævet penge på beboerens konto uden at registrere det. Det må absolut ikke ske.”
Dialogisk feedback består i, at den ene person lægger op til en faglig samtale om sine iagttagelser af og overvejelser over noget, den anden har udført.
”Du har prioriteret opgaverne efter tidsforbrug. Hvad er dine overvejelser over det?”
”Du har drejet Jørgensens seng, Jeg synes, det bliver svært at komme til at sengebade ham. Hvordan har du selv tænkt?”
Resten af denne artikel handler først og fremmest om den dialogiske feedback.
Uanset hvilken form for tilbagemelding, vi leverer, så skal vi altid huske på, at når vi beskriver og forholder os til et andet menneske, så træder vi ind over den andens personlige grænse, vi ’invaderer’ for en stund et andet menneske. Derfor er en vis omtanke på sin plads, når vi betragter og giver det andet menneske tilbagemelding om vores betragtninger.
Vi kan få god hjælp til omtanken af Joseph Luft og Harry Ingham, fædrene bag det sikkert velkendte ”Joharis vindue.”
Vinduet gør det tydeligt, at vi mennesker indeholder flere sider af os selv. En side er synlig, den er kendt af os selv om andre. En anden side holder vi for os selv og en tredje side kender vi ikke selv til, vi ved ikke altid, hvordan vi virker på andre. Endelig er der sider af os, som hverken vi selv eller andre er klare over. I et skematisk overblik ser Joharis vindue således ud:
| JoHaris vindue | Kendt af en selv | Ukendt af en selv |
| Kendt af andre | ”TORVET” Tydelig, velbelyst og velkendt Område for den ubesværede samtale Grænsen mod højre kan rykkes gennem feedback |
”BLIND PLET” Område for feedback |
| Ukendt af andre | ”INDRE HUS” Område for supervision |
”LUKKET LAND” Område for terapi |
Feedback udvider det kendte område, så dele af de Blinde Pletter bliver synlige for modtageren.
Feedback har som mål at modtageren skal blive klogere. Man skal lære noget. Risikoen er dog stor for, at afsenderen giver sig til at forholde sig til, vurdere og bedømme den anden som person.
Når man opfatter feedbackgiverens budskab som en vurdering eller ligefrem bedømmelse af en selv som menneske, får man meget svært ved at lære noget som helst konstruktivt. Derfor er det alt afgørende, af afsenderen vælger sine ord med omtanke, anvender et ordvalg, der ikke skaber utryghed eller konflikt. (1)
Omtankens grundlag genfinder man i Center for Konfliktløsnings grundlag for arbejdet med menneskers indbyrdes konflikter: nemlig at skelne mellem sagen og personen. (2)
Det, vi gerne vil have ud af en feedback, er at feedback-modtageren bliver klogere. Hvis vi blander sagen og personen sammen ved fx at sige: ”Du var bare så kold og afvisende.””Du er jo ellers altid så sød og åben”
så kan udtalelserne med rette opfattes som bedømmelser, vurderinger eller tolkninger af, hvordan den anden er som menneske, og det har man overhovedet ikke moralsk set ret til at gøre på en arbejdsplads.
Men der er mere i det end denne moralsk begrundede nødvendighed: Læring kræver tryghed og mod til åbenhed. Og forventer vi en bedømmelse af vores person, så bliver vi helt naturligt utrygge og anspændte.
Vi har ret – og i mangt og meget også pligt - til at forholde os til det, kolleger, ledere, medarbejdere går og gør, til deres adfærd og handlinger. Og vi kan som modtagere af en feedback have glæde af netop at vide, hvordan det, vi går og gør, virker på andre mennesker.
Feedbackmodtageren skal kunne stole på, at afsenderens hensigt er hjælpsom. Derfor skal en feedback ikke komme som et lyn fra en klar himmel. Afsender og modtager skal have aftalt rammerne for feedbacken:
Man kan bede om at få feedback over en periode eller i forbindelse med en enkeltstående funktion:
”I den næste uge vil jeg bede dig deltage, når jeg aflægger rapport. Jeg er ved at lære en ny metode. Vil du godt lægge mærke til, hvordan jeg får kontakt med mine tilhørere?”
Og man kan aftale hvordan man gerne vil tilrettelægge feedbacken, så den bliver så tydelig og klar som overhovedet muligt.
Helle Alrø og Marianne Kristiansen (3) har konstrueret en praktisk feedback-metode, der lægger vægt på:
1. Iagttagelse
Feedbacken beskriver en kendt og genkendelig episode. Feedbackgiveren formidler sin præcise iagttagelse af, hvad der er hændt: ”Hvad skete – hvad sagde og gjorde du?” og sikrer sig, at feedbackmodtageren kan genkende epioden:
”Da alle havde sat sig, sagde du, at det var kedeligt, at der kun var kommet så få. Kan du huske det?”
En iagttagelse er fri for bedømmelser, fordomme, moraliseren og vurderinger, og modtageren skal kunne genkende og billige iagttagelsen.
2. Oplevelse
Feedbacken er ikke den hele og objektive sandhed, men beskriver en hændelse set gennem afsenderes subjektive filtre.
Det kan man gøre tydeligt ved at markere, at ”det, jeg siger nu, er min subjektive oplevelse af hændelsen.
”Lige, da du sagde det, tænkte jeg: ”Pokkers også. Nu taber hun sørme da hele forsamlingen””
3. Fortolkning
Feedbacken skal fortælle feedbackmodtageren, hvordan hans eller hendes handlinger virker på andre. Feedbacken er en mulighed for at blive klar over, hvordan andre fortolker det, man siger eller gør.
Et tredje trin kan derfor bestå af feedbackgiverens fortolkning af for eksempel hovedpersonens tilstand, motiver, appeller: ”Jeg kan forestille mig, at du …” eller ”Jeg tror, du…”
”På mig virkede du usikker, og jeg tror, du måske prøvede at få forsamlingens sympati.”
4. Vurdering
Hvis man som feedbackgiver har (med-)ansvar for, at en opgave udføres korrekt, kan en vurdering være på sin plads. Er en opgave løst korrekt eller ligefrem forkert? Dette kan man give sin vurdering af i form af en bedømmelse eller vurdering.
”Jeg synes, det virkede forkert i forhold til det, du gerne ville, nemlig at skabe en god kontakt.”
Det er ikke altid relevant eller nødvendigt at give en vurdering, når man giver feedback.
5. Dialog
Dialogen er det interessante, her kommer man i gang med at lære af det, der er sket.
Først skal modtageren lige have lov til at forholde sig til feedbacken, han eller hun skal ”ryste fjerene”. For selv om alle forholdsregler er taget, kan det stadig være svært at høre på en kritisk feedback.
”Uha, den var svær… Jeg anglede egentlig ikke efter sympati, tror jeg. Jeg kom vist bare til at tænke højt, fordi jeg nemlig var ret så usikker.”
Til sidst skal feedbackgiver og -modtager have mulighed for en samtale om, hvad de kan lære af episoden. Måske kan de udtænke idéer og forslag til, hvordan man kunne tage hånd om lignende situationer.
I artiklen her er fokus på feedback’en. Samme overvejelser og metode kan naturligvis anvendes, når man skal vejlede, retlede eller irettesætte. For alle former for tilbagemelding om og til det andet menneske skal ske med hensyn og omtanke – hvad enten vi har en sønderlemmende, men nødvendig kritik i sinde eller om det er rosende ord, der er vores ærinde.
Alrø og Kristiansens fremgangsmåde ovenfor er én mulighed for at sætte omtanke og hensyn på formel. Måske kan I selv på arbejdspladsen finde andre metoder.
Hovedsagen er, at man når længst med en metode, der både tager hensyn til menneskets sårbarhed og samtidig til, at der så sandelig er en sag, nemlig et stykke arbejde, der skal udføres! Man kan godt være fast og tydelig over for sagen og samtidig hensynsfuld over for personen – og i øvrigt altid erindre sig K.E. Løgstrups kloge ord:
”Den enkelte har aldrig med et andet menneske at gøre uden at han holder noget af dets liv i sin hånd. Det kan være meget lidt, en forbigående stemning, en oplagthed, man får til at visne, eller som man vækker, en lede man uddyber eller hæver. Men det kan også være forfærdende meget, så det simpelthen står til den enkelte, om den andens liv lykkes eller ej.”
K.E. Løgstrup, Den etiske fordring (København: Gyldendal 1956), s. 25.
Forhold dig til artiklens påstand om at ”Vi har ret – og i mangt og meget også pligt - til at forholde os til det, kolleger, ledere, medarbejdere går og gør, til deres adfærd og handlinger.”
I hvilket omfang har I på jeres arbejdsplads ’ret til’ og / eller ’pligt til’ at forholde jer til de andres arbejde?
Hvordan praktiserer feedback og andre former for tilbagemeldinger?
Fungerer det godt? – og i givet fald: hvad er det, der gør det velfungerende?
Skal noget ændres? - og i givet fald: hvilket, hvordan og hvornår?
(1) Se ”Sprogtrappen” i Mød konflikten side 58 ff. (Plenge, 2008)
(2) Kirsten Frydensberg og Else Hammerich: Konflikt og kontakt. Forlaget Hovedland, 2006
(3) Helle Alrø og Marianne Kristiansen: Supervision som dialogisk læreproces. Aalborg Universitetsforlag, 1998
Alrø, Helle og Marianne Kristiansen: Supervision som dialogisk læreproces. Aalborg Universitetsforlag, 1998
Frydensberg, Kirsten og Else Hammerich: Konflikt og kontakt. Forlaget Hovedland, 2006
Larsen, Michael Højlund og Nethe Plenge: Samtaler på arbejde. Gyldendal 2002
Madsen, Benedicte: Dialog og gensidig forståelse. Dafolo Forlag, 2000
Plenge, Nethe: Hånd om konflikten, Børsens Forlag, 2007
Plenge, Nethe: Mød konflikten, Hans Reitzels Forlag, 2008